Una vez se ha tomado la decisión de que un proyecto debe ralentizarse, pausarse o detenerse, hay varias actividades a llevar a cabo. Algunas actividades aplican en todos los casos, pero otras solo aplican en función de la decisión específica que se haya tomado. Comencemos con las que aplican a todo:

  • Validación de decisiones. Todos los responsables de la toma de decisiones del proyecto deben ser consultados e, idealmente, estar de acuerdo con la decisión. Siempre vale la pena verificarlo dos veces.
  • Claridad en próximos pasos. A medida que comience a comunicarse tanto con los que han tomado las decisiones como con el público en general, habrá preguntas y desafíos sobre la decisión. Hay que prepararse, de antemano, tanto como sea posible. Hay que ser claro sobre la justificación de la decisión y los pasos específicos que se tomarán para desacelerar, pausar o detener el proyecto. Es clave comprender las dependencias y anticipar preguntas sobre el impacto en la organización, las personas, las empresas externas o los proveedores.
  • Comunicación. Cada organización es diferente, pero un orden lógico es comunicárselo primero al equipo del proyecto y a los comités ejecutivos (Comité Directivo, Junta de Programa, etc.), seguido por el personal afectado y las áreas comerciales, seguidos por proveedores o empresas externas que tengan alguna dependencia del proyecto. La comunicación debe ser rápida para que, idealmente, todos los que necesitan saberlo se enteren el mismo día. Es importante comunicar también los motivos de la decisión y los próximos pasos, no solo la decisión en sí.
  • Sensibilidad. Las personas pueden sentir una sensación de decepción o pérdida si un proyecto se interrumpe o se detiene, ya sean miembros del personal, contratistas o proveedores. Para algunos, esto también puede ser una pérdida de función o una pérdida de ingresos. Hay que tener esto en cuenta al comunicar las noticias.

 

Luego están las actividades que dependen de la decisión que haya tomado.

Ralentizar

En este contexto, nos referimos a donde un proyecto va a continuar, pero necesita acomodarse a una reducción de fondos y/o recursos. Si el proyecto necesita ralentizarse rápidamente, es poco probable que sea posible hacer un análisis detallado y una planificación completa. El gerente y el equipo de proyecto deben realizar algunas evaluaciones rápidas centradas en la productividad de los recursos, la importancia de los plazos, el alcance y la calidad. Disminuir la velocidad puede no significar retrasar los entregables. Si es posible lograr los mismos resultados a corto y medio plazo con menos recursos, esto permitirá que el proyecto continúe con el mismo alcance, plazos y calidad. En la mayoría de los casos, eso no es posible, por lo que las 3 palancas de gestión de proyectos son:

 

  1. Plazos: ampliar el proyecto para suavizar la carga de trabajo
  2. Alcance: reducir el alcance para centrar los recursos/ fondos en áreas clave
  3. Calidad: no entregar “entregables de oro” cuando un producto viable mínimo puede ser suficiente

 

La extensión de la fecha límite suele ser la solución más simple. Si los plazos no pueden extenderse, entonces se puede disminuir el alcance; si no se puede disminuir el alcance, se puede enfocar en un producto mínimo viable. Si se eliminan elementos de alcance especificos, o incluso flujos de trabajo discretos, esto ayudará a reducir la necesidad de una planificación detallada. Sin embargo, cualquier cambio acordado requerirá una revisión de la documentación del proyecto sobre recursos, plazos y alcance. Todo esto debe hacerse teniendo en cuenta las dependencias internas y externas del proyecto.

Interrumpir o detener un proyecto

Un proyecto «en pausa» se reiniciará en el corto a medio plazo; un proyecto «detenido» no se reiniciará. Cuando interrumpamos o detengamos un proyecto, hay que realizar los siguientes pasos:

  • Acordar la decisión formalmente con los órganos de gobierno apropiados
  • Pagar las facturas finales, cancelar las órdenes de compra, etc.
  • Actualizar toda la documentación, en particular el plan del proyecto, los informes de estado, los registros RAID, la matriz RACI y los datos de contacto de los miembros del equipo del proyecto (incluidos los proveedores externos)
  • Compartir todos los documentos, incluidos los correos electrónicos relevantes, que pueden ser específicos para un individuo, en una única ubicación común que sea accesible para todas las partes relevantes y asegurarse de que la ubicación sea conocida por todos
  • Realizar un análisis de «lecciones aprendidas», si el tiempo lo permite, para alimentar al proyecto o marco de gobierno

 

Algunas de estas acciones pueden parecer irrelevantes para un proyecto que se está deteniendo, pero a menudo sucede que los proyectos resurgen de una forma diferente y puede ser útil tener información histórica del proyecto disponible.

Además, para un proyecto en pausa es conveniente:

  • Crear un «registro de inicio» que identifique las acciones iniciales que deberán realizarse para reiniciar el proyecto.
  • Programar un recordatorio quincenal / mensual para verificar el estado del proyecto en preparación para el reinicio

Nuestro próximo artículo se centra en el reinicio rápido y ampliaremos más sobre el «registro de inicio» y los contenidos.

Algunas veces nos encontramos en una posición donde, por razones fuera de nuestro control, no hay suficientes recursos o finanzas para apoyar un proyecto o proyectos. Esto puede deberse a una variedad de razones que incluyen reducción de costes, disponibilidad de recursos o cambios al priorizar. En esta situación, se deben tomar decisiones sobre la viabilidad continua de los proyectos a corto, medio y largo plazo. Las decisiones deben tener en cuenta el impacto en la organización en general, los clientes, el personal y los socios externos.

Normalmente hay 4 opciones:

  • Continuar con el proyecto a la velocidad actual si se pueden encontrar recursos y/o fondos
  • Disminuir la velocidad del proyecto al reducir los recursos y/o financiación disponible
  • Pausar el proyecto por completo durante un período acordado antes de reiniciarlo en el futuro
  • Detener el proyecto por completo

Para tomar estas decisiones rápidamente utilizamos un enfoque de 2 etapas:

  1. Evaluar cada proyecto en función de un conjunto de criterios simples y, cuando haya varios proyectos, usar un mecanismo de puntuación para ayudar a priorizar (hay una lista de criterios al final de este artículo que, aunque no exhaustiva, debería ser útil)
  2. Una vez que se priorizan los proyectos, evaluar su viabilidad y continuos beneficios contra los recursos y fondos disponibles

Como parte de esto, hay que considerar si es posible combinar proyectos, compartir recursos, reducir entregas o extender hitos. El producto final debe ser una lista de proyectos que se dividen en aquellos que necesitan continuar, aquellos que pueden disminuir o pausar, y aquellos que pueden detenerse. Puede haber áreas grises, por lo que a veces se requieren 2-3 iteraciones a través de la evaluación. No hay que tener miedo a detener los proyectos por completo. A veces, los proyectos solo son viables durante un cierto período y un caso de negocio previamente sólido puede no sobrevivir a un retraso largo. Aunque la decisión sea difícil, particularmente si ya se ha realizado una inversión significativa (la «falacia de los costes hundidos»), a veces detener un proyecto es lo más beneficioso que puede hacer una organización.

Determinar en qué categoría debe estar su proyecto es el primer paso. Nuestro próximo artículo tratará cómo reducir la velocidad, pausar o detenerse de manera segura, con ejemplos.

Criterios de evaluación:

  1. ¿Hay un plazo reglamentario o un requisito que deba cumplirse?
  2. ¿Se requiere este proyecto para mantener el negocio en funcionamiento (por ejemplo, reemplazo de un sistema defectuoso, reestructuración operativa)?
  3. ¿Este proyecto ofrece alguna ventaja competitiva a corto, medio o largo plazo?
  4. ¿El proyecto impacta a los clientes?
  5. ¿El proyecto impacta al personal o socios externos?
  6. ¿Sigue siendo viable este proyecto si hay una demora o pausa?
  7. ¿Se incrementará significativamente el coste del proyecto si hay una demora o pausa?
  8. ¿Puede haber una reducción o cambio en el alcance del proyecto?
  9. ¿Existe un riesgo de pérdida financiera para la organización?
  10. ¿Existe un potencial impacto reputacional?